Aircraft Finance 2010 in Geneva – Day 1

I just came home from the first day of the 24th Aircraft Finance & Commercial & Business Aviation in International Geneva.

Even within the closely knit air transport community few people outside the narrow field of aircraft finance are aware of the event. Once a year it brings together economists, market forecasters from the various manufacturers, equity researchers from banks, fleet managers from airlines and obviously dealmakers from leasing companies.

In an economic perspective it seams that the worst is over. The world is slowly crawling out of the slump. There is however one fundamental change. The part of the Western World (Europe, Japan, North America…) in global Gross Domestic Product (GDP) has fallen below 50 percent. Emerging countries such as India or China are definitely pulling up.

What does this mean for air transport and thus airframe demand? Numbers of passengers in both premium and economy cabins are rising again. Some airlines are making money again. As a whole the carriers from South East Asia are getting profitable again. Those over the Atlantic continue to stagnate. As far as air cargo is concerned, the indicators are clearly positive as well. For instance, semiconductors are hauled again in large quantities.
At a global scale the recovery in air transport is only at the beginning and the coming years will be difficult. More mergers & acquisitions in all parts of the world are likely.

There remains an oversupply in airframes. Owing to the lower number of specialized financial institutions from some 45 to less than 30 worldwide much skills and know how in the particular field of aircraft financing and maximizing asset valuation has been lost.

Now some newcomers in the Middle East and China are trying their luck. The number of leasing transactions remains very slow. Owing to other instruments, notably traditional export financing, making deals with new aircraft remains easier und more profitable for the monetary institutions.
As far as technology is concerned, there are two trends. The first is definitely towards lower fuel consumption as a way towards less carbon dioxide. From 2012 onward it will be submitted to the European Union Emission Trade Scheme (ETS). As a result, optimization through more efficient flight procedures and research in alternative fuels have become priorities. There is even a new international organization dealing with this question in Geneva.
The other is to prevent fundamental disruptions owing to the lack of funding. Airbus and Boeing are both totally absorbed by their A350XWB respectively B787 Dreamliner composite aircraft. The B787 has been nicknamed the “Delayedliner“.

As in the previous years, the event was a wonderful opportunity to refresh memories. As it is usually the case in this sort of gathering, the formal speeches are less relevant than the informal discussions. Several big shots of the international air transport world turned out to be humans such as you and me. One example is the legendary Teal Group analyst Richard Aboulafia, another James R. Billing, Boeing’s Chief Airline Market Analyst. Brian D. Pearce, Chief Economist of the International Air Transport Association (IATA) was a third.

Want to know more?

Stay tuned.

Danstanmart

A380 et B787: les leçons du project manager

Airbus et Boeing sont d’accord: 2009 sera leur année perdue. Les nouvelles commandes se sont fait rares. Pire, les deux ont été absorbés par les difficultés héritées des années folles d’avant la crise. Pour Airbus c’était l’A380, pour Boeing le B787 Dreamliner. Dans les deux cas, la récession n’a pas été la seule coupable. Les deux programmes ont souffert d’erreurs courantes. Même si les détails sont très complexes, les défaillances à la base sont typiques. Elles se reproduisent jour après jour partout où de travail se réalise en équipe.

Les retards de l’A380 dus au câblage et à la réorganisation de l’intégration des composants peuvent être tracés à la coexistence de deux et plus tard probablement même trois “versions” des mêmes fichiers. A départ, l’architecture de l’avion était centralisée à Toulouse. A un moment indéterminé, des mises à jour à Hambourg n’ont pas été incorporées aux fichiers “mère” à Toulouse. Sur les deux sites, les équipes se sont désormais basées sur les informations jugées correctes en bonne foi. Les écarts sont apparus lors de l’assemblage des éléments. Les cellules déjà existantes ont dû être adaptées de manière rétroactive. Celles dont la fabrication était programmée ont subi des retards suite à l’adaptation. Enfin, toute la chaine de production a été mise à jour. Les trois facteurs cumulés ont créé des retards de deux ans.

Quelles leçons en tirer? Les responsables de projets, sans parler des managers, ne doivent jamais négliger un risque. Partout où plusieurs personnes ont accès au même fichier comme par exemple un document word, le contenu est à vérifier après chaque intervention. Si le fichier circule ensuite, par exemples dans les autres divisions de l’entreprise, il se peut que les versions se “multiplient”. Les seules manières d’empêcher ce genre de surprise est la désignation d’une seule personne habilité à coordonner et intégrer les changements. Somme toute, le retard de l’A380 n’est pas lié au savoir-faire des ingénieurs mais le manque de prudence des gestionnaires.

Même les problèmes du B787 Dreamliner sont évidents à la base. L’avionneur de Seattle a décidé de reprendre le leadership après des années à la traîne du challenger européen. Deux décennies de priorité donnée au profit à court terme au détriment du bénéfice à long terme ont affaibli le constructeur. Au lieu de répondre aux défis européens par de nouvelles gammes, les managers américains ont préféré minimiser les investissements. Plus ils sont bas, plus le profit et par là le cours des actions monte. Cette pensée d’actionnaires ou “shareholder value” a été le crédo du néolibéralisme dès le milieu des années 80. Lentement, Airbus s’est imposé comme le plus innovant des deux fournisseurs. Le seul programme récent durant ces années était le B777 Triple Seven. Lancé avant ce changement paradigmatique et déjà bien avancé, il était maintenu. Sa réputation n’était déjà plus à faire. Ses qualités ont démontré le savoir-faire des ingénieurs et ouvriers de Boeing de l’époque. Or, les gestionnaires à la Wall Street ne leur ont pas permis de répliquer aux défis de Toulouse par des modèles adéquats.

Littéralement au dernier moment, une nouvelle direction a effectué un revirement. Le B7E7, devenu le Dreamliner par la suite, devait offrir des sauts technologiques aux opérateurs des gros porteurs de moyenne capacité analogues à ceux de l’A320 dans le ségment des monocouloirs.

Boeing ne s’est pas contenté de pousser au maximum les inventions, au contraire, elle a aussi révolutionné la fabrication. Un réseau de partenaires internationaux devaient fournir les éléments. Or, contrairement à Airbus, Boeing manquat d’expérience en production décentralisée. En même temps, la valorisation décroissante des ingénieurs et ouvriers également par le management a poussé de nombreux vétérans à quitter l’entreprise. Il faut noter également que les plus anciens, donc ceux avec la plus grande ‘expérience, ont été virés par la direction dans un souci d’économies à court terme. Quant au savoir-faire de la relève… n’en parlons pas. Somme toute, Boeing a simplement été débordé par l’intégration faute de concordance.

Les leçons à tirer ne manquent pas non plus. La première, cruciale,  est de ne jamais négliger les intérêts de l’entreprise à long terme. Une autre est de valoriser les spécialistes, donc ceux qui font marcher l’entreprise. Ce ne sont ni les managers ni les directeurs financiers qui génèrent les recettes à l’entreprise. Ce sont les chefs d’atelier ou les directeurs d’usine. Enfin, l’externalisation de savoir-faire est toujours à examiner avec les plus grands soins.

Les deux débâcles nous lancent un avertissement. C’est moins la complexité innée des deux projets mais plutôt le changement d’attitude des dirigeants. Des soucis de réduction des coûts de fonctionnement à tout prix peuvent entraîner des erreurs du type A380. Rajoutons la pression, le stress et l’arrogance de nombreux chefs. Si l’on rajoute le manque de vision stratégique à cela, on obtient vraiment un mélange explosif. Même des démarches de “outsourcing” d’étapes essentielles de la fabrication du bien fourni traditionnellement par ses propres soins peut mener au désastre. Espérons que l’histoire ne retienne le Dreamliner comme le programme cauchemar qui a ruiné Boeing.

Dans les deux cas, le changement d’attitude fatal inspirée par le néolibéralisme est le vrai coupable. Pour conclure, retenons un autre fait: Les difficultés des deux programmes et leurs origines étaient connues avant la récession et même la crise de 2007. Des analyses ont démontré que ce paradigme qui remonte aux années Reagan aux Etats-Unis et Thatcher au Royaume-Uni avait brouillé les cerveaux des décideurs au plus haut niveau.

Or, dans l’après-crise, avons nos décideurs et politiciens vraiment tiré les bonnes leçons. Sont-ils, pardon, sommes nous, prêts à changer de vision du profit financier à court terme au bénéfice technologique et social à long terme? Le doute est permis. Ou bien, pensez-vous que c’est faux?

Daniel Stanislaus Martel

A400M and B787 – Two Steps Too Far?

After endless delays and cost overruns, the Airbus A400M military transport finally took off for the first time on 11th December 2009. The Airbus and EADS stakeholders have always promoted their brainchild as the most versatile hardware in its category. Indeed, many technology leaps make it a class of its own.

The A400M started as a political project by several European countries. Others with aerospace ambitions such as Turkey joined later. Three drivers can be identified:

1. Maximized synergies resulting from common hardware in as many European countries as possible
2. Technological sovereignty and autonomy of supply of the countries behind the project, and
3. Maximized push for inventions as a way to increase the competitive edge on the world market

Available and cheaper solutions  such as the Antonov AN-70 were discarded by the European military and aerospace stakeholders. The A400M became disruptive in the three crucial areas of any complex project. These are

1. Design of the produce or layout of the issue
2. Methods or technologies associated with its operation or practice
3. Way of delivery or implementation

In the case of the A400M examples for the first are the engines and propellers. The materials illustrate the second. The Airbus-style decentralized production never praticed on a military transport at such a scale before characterizes the third.

Warnings against this triple disruption came early. Usually, projects disruptive in all three fields are bound to fail or at least to run into major difficulties. There are numerous illustrations for this in aerospace. One example is the U.S. supersonic transport Boeing 2707.

Regardless of the promises of the A400, only two export customers have been attracted. One of them, South Africa, has  cancelled its order for budgetary and timing issues.

The ambition to “rip the envelope” through a triple disruption has left many hopes unfulfilled in the U.S. as well. Indeed, the Boeing 787 Dreamliner has been plagued by difficulties of implementation, delays and – although never admitted – budget overruns. Let us hope that the maiden flight now announced for the 14th of December 2009 will boost the morale in Seattle as well.

In both cases, the warning by Jon Ostrower who has followed aerospace trends for years for Flightglobal, cannot be taken seriously enough: It is important to remember first flight is a milestone. What comes next is the hard part. This may cause many nightmares to come in Toulouse and Sevilla, respectively Seattle and Chicago.

What can we learn from these debacles? Throughout the history of technology, offering better alternatives to the current situation have been the main driver for new ideas. To become a “game changer”, the invention has to become an innovation. It has to be adopted by the target public.

The classical way to convince has been attractive features of the produce, latest technologies and functionalities and efficent manufacture and supply. Optimizations and disruptions are nonetheless risky. The more the adopted solutions are complex, the higher the risk of failure.

If we change one of the three aspects, we usually create an attractive optimization. It may be added functionalities to a mobile phone, ecofriendly materials or lower prices through streamlined production. In aerospace the many aircraft families such as the A320 or Boeing 737 are illustrations. Two simultaneous changes are complex and resource consuming but manageable. Examples are the IPhone, the hybrid car or just-in-time logistics. An aircraft-related example is the A380 where the size and the ways of production were innovative. The overall layout of the aircraft remained conventional. In case we introduce a new produce, rely on new technologies and new ways of production or supply, our project management runs against complexities sometimes far too high to be manageable. Our venture will either fail altogether or will suffer endless setbacks. The A400M and the Boeing 787 illustrate the latter. May they serve as warnings to any daunting entrepreneur or project manager, whatever product or service he promotes. Or, do you see things otherwise? Looking forward to a heated discussion.

Daniel Stanislaus Martel